La capacità di definire, sviluppare e raggiungere obiettivi è un’attività fondamentale per migliorare l’efficacia e l’efficienza di un’azienda.
È necessario dunque determinare dei meccanismi che, se da un lato scaturiscono dalle strategie, dall’altro devono perseguire delle armonie organizzative.
Per anni il Management by Objective (MBO) è stato tra i modelli più utilizzati delle organizzazioni italiane. Esistono però approcci emergenti che stanno guadagnando interesse e rilevanza. Il framework OKR (Objective & Key Results) è uno di questi.
Se hai già sentito parlare di OKR probabilmente avrai notato delle somiglianze con MBO. Tuttavia, come vedremo meglio in questo articolo, ci sono delle sostanziali differenze tra i due programmi.
MBO: definizione
Il Management by Objective (MBO) è stato teorizzato nel 1954 da Peter Drucker nel suo libro “The Practice of Management”.
È un metodo di valutazione in cui – a fronte di obiettivi prefissati – è richiesto alle persone di raggiungere precisi risultati. Partendo dalla declinazione degli obiettivi strategici aziendali si passa a individuare quelli operativi di ciascuna area di business, per poi declinarli in piani di azione e – infine – in obiettivi individuali.
Associato al meccanismo di assegnazione c’è la valutazione delle performance rispetto agli obiettivi prefissati, a fronte del quale l’aspettativa dell’individuo è quella di ricevere una ricompensa, un premio in denaro (come ad esempio l’erogazione dello STI o un avanzamento di carriera), che lo ripaghi dell’impegno e degli sforzi fatti per raggiungere il risultato.
OKR: definizione
Il metodo OKR, acronimo di Objective and Key Results, è un framework per creare allineamento e coinvolgimento a livello aziendale a partire dai vertici fino ad arrivare alla singola persona.
Ideato dal CEO di Intel Andy Grove e importato da Google dal venture capitalist John Doerr nel 1999, consente di monitorare in maniera aperta e trasparente gli obiettivi e i risultati individuali, di team e aziendali.
Come suggerisce il nome, il metodo OKR si muove lungo due direttrici: gli obiettivi e i risultati chiave.
Un obiettivo, per essere considerato tale, deve prevedere sia cosa dovrà essere raggiunto che le modalità con cui verrà misurata la sua realizzazione. Senza misurazione non si hanno obiettivi ma solo desideri (sogni). Gli obiettivi sono soggettivi, qualitativi e, soprattutto, ambiziosi. In quanto tali dovrebbero motivare e stimolare il team.
I Key Results (risultati chiave) sono invece quantitativi, ovvero delle metriche chiare, definite, specifiche e concrete che misurano i progressi verso l’obiettivo. Il raggiungimento o meno dei Key Results deve essere motivato e compreso.
La valutazione non è però finalizzata a scopi punitivi o premiali, infatti lo scopo ultimo del processo è il continuo miglioramento al fine di raggiungere obiettivi aziendali sempre più ambiziosi.
Gli OKR favoriscono focus, semplicità e cicli di feedback brevi. Il risultato è che i miglioramenti sono più facilmente visibili e implementabili. Lo scopo degli OKR è che tutti siano allineati e orientati nella stessa direzione e, soprattutto, lavorino allo stesso ritmo.
MBO e OKR: dove sta la differenza?
Tra i due approcci esistono correlazioni e analogie. Entrambi propongono uno scenario per definire e comunicare gli obiettivi e orientano le persone verso il raggiungimento di obiettivi. Detto questo però ci sono delle differenze tali da renderli opposti.
Frequenza di revisione
Le aziende che incorporano il modello MBO tendono a revisionare annualmente le prestazioni. Per ogni persona vengono definiti degli obiettivi validi per un intero anno, al termine del quale viene analizzata e valutata la performance. Questi obiettivi solitamente sono piuttosto ampi e generici.
Gli OKR prevedono invece brevi cicli di revisione, solitamente a cadenza mensile e/o trimestrale. Questi frequenti momenti di feedback e confronto consentono veloci cambi di rotta (se necessario), e garantiscono alte performance in termini di raggiungimento dei risultati. Gli obiettivi sono soggettivi, qualitativi e, soprattutto, ambiziosi. In quanto tali dovrebbero motivare e stimolare il team.
Modalità di misurazione
La metodologia MBO non presenta una tipologia di misurazione standard ma varia in base agli specifici requisiti organizzativi. I criteri di valutazione sono sia qualitativi che quantitativi, rendendo poco definite e significative le misurazioni delle performance.
Gli OKR prevedono invece scoring di valutazione molto precisi. I Key Results (risultati chiave) sono infatti quantitativi, ovvero delle metriche chiare, definite, specifiche e concrete che misurano i progressi verso l’obiettivo.
Riservatezza
La metodologia MBO prevede che vengano definiti, per ogni dipendente, degli obiettivi. Si tratta però di un affare “strettamente confidenziale” tra l’azienda e il singolo. Il raggiungimento dei risultati è strettamente connesso a bonus o premi aziendali.
La chiarezza e la trasparenza sono invece alla base del metodo OKR. In azienda devono essere condivisi gli OKR di tutti, a qualsiasi livello aziendale. È importante infatti che tutti siano allineati per raggiungere lo scopo comune, il successo dell’azienda; per farlo, è fondamentale palesare gli obiettivi strategici (alti), quelli di tutte le business unit aziendali (OKR tattici), i risultati chiave da ottenere per raggiungere gli obiettivi e le modalità di misurazione di questi risultati. Se i Key Results non vengono raggiunti è necessario capirne il motivo.
A differenza di MBO che utilizza un modello a cascata (top-down), gli OKR prediligono un approccio market-based che è al contempo bottom-up e top-down. Partendo dagli obiettivi aziendali, le diverse business unit possono comprendere come contribuire alla strategia complessiva. In questo processo, gli OKR tattici sono definiti dai team e discussi con i manager in un confronto bubble-up.
Risultati premianti
Lo scopo principale degli MBO è determinare le variazioni di compenso dei dipendenti in base alla loro performance annuale. Questi “obiettivi premianti” non sempre però consentono un allineamento tra risorse e azienda anzi, a volte conducono verso direzioni opposte.
Il metodo degli OKR prevede invece una netta distinzione tra raggiungimento degli obiettivi e premi aziendali. Il raggiungimento di un obiettivo non comporta alcun bonus aziendale. Altrettanto rilevante è che i dipendenti sappiano che l’eventuale fallimento non comporta alcuna conseguenza a livello lavorativo. Sarebbe difficile prefissarsi degli obiettivi ambiziosi se hai paura di non riuscire ad arrivare a fine mese.
Performance attese
Dal momento gli MBO presentano una stretta correlazione tra raggiungimento degli obiettivi e compenso, ci si aspetta che si raggiunga il 100% (o più) del risultato atteso. Soglie inferiori corrispondono, ovviamente, a premi inferiori.
La differenza interessante con il metodo MBO è che, per gli OKR, un raggiungimento degli obiettivi al 100% non è né realistico né auspicabile. La consuetudine è il 70%. L'intenzione è quella di motivare le persone e di guidare il pensiero innovativo. Il raggiungimento di un obiettivo al 100% viene considerato come un errore in fase di pianificazione, proprio perché ritenuto non abbastanza ambizioso. Il vantaggio riconosciuto a questa modalità di definizione risiede nel focalizzarsi su obiettivi ambiziosi. La diffidenza d’uso, invece, sta nella mentalità. Mancare il risultato è ancora un ponte troppo lontano per la maggior parte delle aziende, il che lo rende affascinante, ma non ancora ampiamente adottato.
Conclusione
L’approccio MBO viene spesso scelto per storicità e popolarità, mentre gli OKR sono adottati per rispondere a un mercato in continua evoluzione. Ogni realtà deve identificare quale metodo è il più adatto alla propria organizzazione, l’aspetto che però non deve essere in alcun modo trascurato è la necessità di pianificare frequenti momenti di revisione e feedback orientati al miglioramento delle prestazioni.
Per visualizzare e fissare nella mente quanto descritto nei paragrafi precedenti, proponiamo
un’infografica che riassume le principali differenze tra MBO e OKR.
