Customer Experience : 6 esempi di brand che la praticano

Dal no profit al turismo; dalla vendita di componenti elettronici all'alta fedeltà e ai servizi telefonici: come occuparsi seriamente di customer experience.

La Customer Experience (CX) è definita come "il modo in cui i clienti percepiscono l'insieme della loro interazione con l'azienda" (Outside In, H.Manning, K. Bodyne, 2012, Forrester Research); quindi, a realizzare la CX concorrono tutti i punti di contatto attraverso i quali il cliente interagisce con l'azienda stessa.

A creare l'esperienza del cliente partecipano, per esempio:

• le interazioni con i prodotti e i servizi che fanno parte dell'offerta;
• i contatti con il sito web;
• l'immagine e l'allestimento del punto vendita;
• l'operatore del call center;
• la pubblicità;
• il commesso del negozio;
• le conversazioni sui social media;
• le brochure informative;
• lo stand in fiera;
• il promoter che offre campioni omaggio al supermercato.

Il concetto di CX è in continua evoluzione e si accompagna a quello di customer lifecycle: in ogni fase di tempo in cui il cliente rimane tale, la sua percezione delle interazioni con l'azienda, attraverso i vari canali di contatto e i vari touchpoint determina la qualità della sua esperienza. Riuscire a fornire una valida CX ha molto a che fare con la capacità di bilanciare emozioni genuine e strumenti corretti. Non basta usare la tecnologia per proporre un'esperienza personalizzata sul proprio sito web: le aziende devono creare prima, misurare poi, l'impatto emotivo dell'esperienza in ciascun canale, per contribuire alla costruzione di relazioni e per emergere nel proprio ambiente competitivo.

Per comprendere come questo sia possibile, esaminiamo 6 casi interessanti, tratti dall'esperienza britannica, con un focus particolare sulle soluzioni online.

Macmillan

Macmillan è una charity, una delle più grandi organizzazioni no profit in Gran Bretagna che fornisce cure mediche specialistiche, informazioni e supporto (anche economico) a chi è malato di cancro. Nel 2012 Macmillan condusse una ricerca al seguito della quale scoprì che le persone affette da cancro avevano bisogno di un ulteriore aiuto per compiere quelle azioni che rientrano nella quotidianità, come fare la spesa, stirare o pulire. Scoprì anche che una persona su quattro tra quelle cui era appena stato diagnosticato il cancro (70.000 persone l'anno) non poteva contare sull'aiuto da parte di amici o familiari.

Fu così che Macmillan decise di dare vita al servizio Team Up, che mira a creare un "marketplace" online basato sulla regione, che può aiutare a fornire supporto pratico alle persone malate di cancro (in Italia la chiameremmo "banca del tempo").

Per il successo di questo progetto, che puntava all'empowerment dei malati nel cercare aiuto all'interno della propria comunità, era d'importanza vitale che il servizio fosse sicuro, semplice da usare, accessibile e disponibile attraverso differenti dispositivi. Inoltre, Macmillan aveva bisogno di reclutare un numero maggiore di volontari e di esercitare attrattiva sulla popolazione più giovane.

Una delle principali sfide sarebbe stata quella di coinvolgere degli "early adopter" per testare le prime interazioni. Un'altra sarebbe stata quella di differenziare Team Up da altri servizi locali forniti da Macmillan.

La strategia e le tecniche adottate

Macmillan si è affidata alle nuove tecnologie, ha progettato fin da subito in ottica mobile e ha introdotto del software d'avanguardia come Veridu per verificare l'identità dell'utente al momento della registrazione.

Il team di sviluppo di Macmillan ha utilizzato la metodologia agile e Team Up ha usato una serie di pratiche digitali per proporre servizi nel mondo reale tramite un sito pilota a Brighton e Hove. Molta attenzione è stata prestata alla brand identity, per assicurarsi che Team Up avesse un aspetto visivamente distinto da altri servizi offerti da Macmillan a Brighton e a Hove.

Inoltre, è stato individuato un Community Manager che lavorasse con i gruppi locali per far iscrivere le persone prima del lancio della piattaforma.

Macmillan ha condotto sessioni bisettimanali di test utente, per assicurarsi che i membri dalla comunità tenessero vivo il progetto, e per aiutare a costruire fiducia e fedeltà nel servizio.

I risultati

Team Up ha visto una solida crescita e per giugno 2014 i suoi KPI di registrazione erano cresciuti del 40%.

Nel mondo offline, in media i compiti sono assegnati al volontario in meno di due ore, e i compiti sono eseguiti in media entro due giorni. Altri dati interessanti:

• il tasso di conversione di Team Up è di 8,4%;
• il 67% delle persone che cliccano "get started" continua la registrazione per entrare a far parte della squadra;
• a partire dal passo 2 della registrazione, il 93% prosegue e completa la registrazione stessa.

Vodafone UK

Vodafone UK ha sviluppato una rappresentazione grafica e interattiva della performance della sua rete, dimostrando che un argomento decisamente tecnico può essere reso più semplice e comprensibile ai consumatori. L'obiettivo principale era quello di ridurre le domande relative alla rete (per sospensioni temporanee o per manutenzione pianificata) che arrivavano ai call centre, mettendo a punto uno strumento self-serve e creando un sistema in grado di comunicare le interruzioni programmate ai clienti che ne sarebbero stati affetti.

Lo strumento doveva essere facile da mantenere e avere la capacità di aggiornarsi in tempo reale, 24 ore al giorno, 7 giorni su 7. Doveva anche migliorare i punteggi T-NPS (Transactional-Net Promoter Score) relativi alla rete. Qui sotto si può vedere la soluzione individuata:

Se si vuol conoscere lo stato della rete, basta digitare nello spazio per la ricerca il codice postale della località che interessa. Questo è il risultato (io ho provato Manchester):

Gli utenti possono registrare la loro email nel sistema, che a sua volta invierà una mail agli utenti registrati comunicando immediatamente la chiusura della issue.

La strategia e le tecniche adottate

Vodafone ha dato avvio a un gruppo di lavoro sostanzialmente cross-channel, che toccava aree quali:

• online;
• operatività della rete;
• operatività del servizio;
• relazioni pubbliche;
• tecnologia;
• sicurezza e fornitura di terze parti (Aricent).

Inizialmente, il progetto era guidato da un team tecnologico e implicava la traduzione delle informazioni riguardanti la rete in messaggi online. I designer di UX si sono poi aggiunti al progetto per assicurarsi che il cliente fosse al centro del lavoro. Prima di implementare la soluzione, Vodafone ha condotto degli ampi studi di usabilità con il pubblico, per validare il design grafico e la user experience.

Il team ha costruito un sistema dove l'informazione potesse essere aggiornata al volo dai tecnici sul campo, tramite un network operation centre collegato a un email notification centre.

I risultati

• a partire dal lancio della funzionalità, il traffico da parte dei visitatori  è cresciuto del 40%
• i messaggi postati sul forum relativi alla condizione della rete sono diminuiti del 25%
• le visualizzazioni sul forum relativi alla condizione della rete sono diminuite del 66%
• a partire dal lancio della funzionalità, è stato possibile decongestionare l'attività del forum e "scaricarlo" dall'impegno per le comunicazioni sullo stato della rete, riducendo l'intervento manuale
• i reclami connessi alla rete sono diminuiti del 9%
• migliorato del 13% il T-NPS connesso alla rete.

Thomas Cook

Thomas Cook voleva stabilire delle relazioni dirette con la sua target audience, in particolare con quelli che ancora non erano clienti della nota agenzia di viaggi. Inoltre, voleva avere maggiore influenza sui viaggi dei suoi clienti online e ottenere una migliore comprensione del loro ciclo di vita nell'acquisto.

La strategia e le tecniche adottate

Thomas Cook ha lanciato una campagna di lead generation altamente "targhettizzata" e un'indagine sul viaggio, per catturare informazioni sulle future intenzioni di acquisto e su specifici requisiti del cliente che influenzano in modo determinante la decisione di acquisto.

E' stato anche implementato un programma specifico (una nurture campaign) per inviare messaggi personalizzati e aumentare il coinvolgimento dell'utente. Una volta completata l'indagine, ai consumatori sono stati subito inviati i titoli di alcune offerte selezionate o sono stati reindirizzati al sito.

Nella campagna sono stati incorporati dei tag specifici per consentire a Thomas Cook di inviare banner display personalizzati a coloro che avevano risposto.

Una volta terminata la nurture campaign, i dati dei clienti (compresi  click affinity, risposte e dati d'indagine) sono stati immediatamente inseriti nel programma di newsletter di Thomas Cook per divenire parte della nuova strategia complessiva di CRM.

I risultati

• Durante la campagna più recente sono stati raccolti più di 15.000 lead;
• i tassi di coinvolgimento sulle email sono cresciuti di oltre il 30%;
• i tassi di click hanno iniziato a viaggiare sulle due cifre (più di 3 volte superiori rispetto alla media nazionale);
• il ROI è aumentato nel trimestre post registrazione.

RS Components

RS Components è un distributore mondiale di prodotti per l'elettronica e la manutenzione, con 10 milioni di visite mensili ai suoi siti web; ma i feedback dei clienti e le analytics segnalavano che la user experience non conduceva a un processo rapido ed efficiente, con 70 milioni di clienti che abbandonavano il sito durante la ricerca.

Essendo la conversione centrale per il business, RS Components sapeva di dover migliorare la sua esperienza online. Questo ha comportato uno sforzo immane di cambiamento a ben 60 siti web, la maggior parte in lingua locale (nella figura sopra si vede quello in Italiano).

Il problema

I feedback dei clienti raccolti tramite indagine online e test di laboratorio sul cliente in tempo reale avevano identificato le seguenti priorità:

• velocità: a causa del ritmo accelerato della tecnologia molti ingegneri subiscono fortissime pressioni per essere i primi a proporre le innovazioni sul mercato;
• facilità di individuazione dei prodotti: non essere in grado di trovare un prodotto o di confermare agli utenti che hanno trovato il prodotto giusto,  provocava significativi livelli di frustrazione e di insoddisfazione;
• affidabilità del range: il 47% dei clienti arrivavano al sito sapendo l'esatto prodotto che volevano. In tali casi semplicemente volevano essere in grado di inserire il codice del produttore e trovarlo disponibile.

Avendo a mente tutto ciò, i miglioramenti alla user experience dovevano portare una crescita dell 0,5% nelle conversioni totali e migliorare i target finanziari.

I dati mostravano che il 20% delle ricerche non portavano alcun risultato, ed erano causa di bassa soddisfazione del cliente.

La strategia e le tecniche adottate

RS Components ha introdotto le seguenti misure per migliorare la customer experience:

• correzione della chiave di ricerca;
• miglioramenti nella categorizzazione dei risultati di ricerca e nella loro presentazione;
• miglioramenti nella faceted search, tali da consentire ai clienti di filtrare i risultati e vedere i risultati stessi più rapidamente in tempo reale;
• riconoscimento dei caratteri double byte (per Cina e Giappone);
• mobile search.

Riguardo al processo di acquisto e al tracciamento:

• condivisione della storia dell'ordine: ora gli ingegneri sono in grado di tracciare la storia degli ordini compiuti da chiunque nella società, usando un qualsiasi canale online o offline, dal magazzino all'ingrosso al mobile;
• guest checkout: con il 57% degli acquisti non pianificati, i clienti possono ora acquistare con solo una mail e un indirizzo di consegna;
• express checkout: gli acquirenti possono andare direttamente dal carrello d'acquisto alla conferma dell'ordine con un solo click.

The Pig

The Pig è una catena di hotel ristoranti con un concetto simile a quello degli agriturismi italiani: i piatti serviti sono preparati con ciò che cresce nell'orto annesso al ristorante; il contesto in cui si trovano è quello della campagna inglese, con possibilità di praticare una passeggiata in mezzo alla natura e in alcuni casi di fare un giro a cavallo.

The Pig però voleva migliorare la customer experience sotto il profilo online. Voleva anche comprendere meglio i bisogni della clientela e costruire una strategia online che in definitiva comportasse un numero inferiore di click per l'acquisto.

La strategia e le tecniche adottate

The Pig si è affidata a un'agenzia esterna di designer e sviluppatori e inizialmente ha dedicato parecchio tempo all'analisi del customer journey, in particolare al percorso di acquisizione, per comprendere quanto tempo fosse necessario a prenotare un soggiorno. La ricerca ha fornito ciò che serviva a mappare una nuova strategia online, che mettesse il cliente al centro.

Essenziale per il progetto era la necessità di migliorare la customer experience della prenotazione online. L'agenzia che ha supportato il progetto si è avvalsa di Micros, utilizzando il suo sistema ORS (Opera Reservation System), per creare un sistema di prenotazione personalizzato sul cliente, in grado di gestire la localizzazione dei 5 hotel.

Un ulteriore aspetto del programma di coinvolgimento del cliente era assicurarsi che fossero comunicati i messaggi corretti ai clienti attuali e potenziali durante tutto il processo di acquisto. Questo è stato perseguito assicurandosi che avvenisse in modo integrato in: display advertising, email, social media, traffico da search e referral.

I risultati

Come risultato diretto del progetto, e in particolare del nuovo motore per la prenotazione, The Pig ha visto una crescita del 250% nel fatturato da online in un arco di due anni.

Inoltre, negli ultimi 12 mesi, The Pig ha totalizzato un ROI del 319% sulle attività PPC, del 965% sui termini di ricerca organica, e del 1,943% sulle attività di email marketing, che sono state realizzate come parte della nuova strategia di coinvolgimento del cliente.

AO.com

Prima di diventare AO.com (ed essere quotata in borsa) questa società era un retailer specializzato nella vendita online di elettrodomestici per la casa e la cucina. Nel 2013 compie l'operazione di rebranding e si battezza AO.com, entrando anche nel mercato audio-video (AV).

Diviene consapevole della necessità di mettere la user experience al centro della nuova offerta, così come si dà l'obiettivo di tracciare una nuova strada nel modo in cui i prodotti elettronici (brown goods) sono venduti online.

Il problema

L'azienda ha deciso di partire dalla comprensione del customer journey, e ha ricavato degli insight che  indicavano che gli acquirenti di AV volevano essere in grado di vedere bene un prodotto su qualsiasi dispositivo: si aspettavano cioè che a prescindere dal device le prestazioni in internet fossero ottimali.

Fu compiuta un'accurata analisi dello stato dell'arte del mercato AV di AO.com e si concluse che le soluzioni esistenti erano lente, statiche e che non incontravano i bisogni del consumatore.

Le offerte online erano eccessivamente complicate, troppo infarcite di termini incomprensibili ai non addetti (jargon) e popolate di un numero enorme di varietà di modelli difficili da distinguere.

Le strategie e le tecniche adottate

Il brand ha quindi deciso di:

• "tradurre" lo jargon;
• fornire spiegazioni delle tecnologie;
• fornire una ragionevole gamma di varianti di brand di qualità senza etichetta di prodotto;
• dare l'opportunità di farsi installare i prodotti stessi alla consegna.

Le recensioni degli esperti di AO.com sui televisori forniscono contenuto informativo che risiede sulla pagina prodotto; vi sono immagini interattive a 360 gradi che ricreano online l'esperienza di uno showroom e video addizionali dei singoli produttori che illustrano le caratteristiche peculiari dei vari dispositivi, le loro funzionalità e come utilizzarle.

Il brand inoltre supporta il customer journey con una serie di collezioni "ragionate" per aiutare il cliente ad acquistare il televisore giusto in funzione delle sue esigenze. Così quelli che cercano una TV per lo sport o per i film o per un uso adatto a tutta la famiglia sono guidati verso il prodotto giusto attraverso pagine dedicate di "collezioni".

Il video è utilizzato anche per vendere suono e istruire il consumatore su come funzionano diversi prodotti per l'audio e sui benefici e i limiti dei prodotti che AO.com ha in offerta.

Il brand inoltre propone due tipi di installazioni (a parete e su supporto) e diverse soluzioni per la consegna, come si vede nelle due immagini qui sotto:

Installazione

Consegna

Il servizio differenzia AO.com dalla concorrenza, dal momento che molti rivenditori che offrono questo servizio non lo fanno al momento della consegna e spesso utilizzano un servizio di terze parti per compiere l'installazione alcuni giorni dopo.

I risultati

• Il valore medio dell'ordine è di 50 sterline superiore rispetto alla media di mercato;
• sia gli ordini che le visite sono in costante e quotidiana crescita;
• il brand si sta posizionando su una fascia di clientela superiore, ottenendo altissime indicizzazioni sui televisori maxi-schermo e smart;
• l'attachment rate è superiore alla media di mercato, il che significa che le persone stanno acquistando da AO.com più di un prodotto audio-video.

Quest'ultimo indicatore è particolarmente interessante per chi pratica l'ecommerce nell'elettronica e rappresenta il numero medio di accessori venduti per ciascun telefono in un periodo dato.

Si calcola in questo modo: Totale accessori venduti / totale telefoni = Attachment Rate.

Conclusioni

Questi 6 case study, in diversi ambiti merceologici e sui diversi tipi di servizi, dovrebbero poter essere d'ispirazione per molti marketer e per chi progetta e sviluppa. Mi auguro di riuscire nel tempo ad arricchire questa rassegna con tanti altri casi di progetti che mettono al centro la customer experience sia in Italia che in diversi paesi.

By Federica Trevisanello

Questo articolo è stato originariamente scritto per la Playlist di Boraso del 03/09/2015