Il doppio gioco della strategia digitale

Philipp Gerbert, Christoph Gauger e Sebastian Steinhäuser, direttori generali i primi due, consulente il terzo, hanno pubblicato su BCG Perspective un articolo che ritengo estremamente interessante per chi si occupa di strategie e più in generale per i top manager aziendali. Obiettivo di questo pezzo (a cui gli autori promettono faranno seguito altri articoli): fornire un contributo su come impostare e realizzare strategie digitali con velocità, lungimiranza, e buon senso.

L’ho trovato particolarmente intrigante e ho deciso di proporne una versione pressoché completa.

Il digitale si trova nella seconda metà della scacchiera. Una metafora

Il digitale è spesso paragonato all’energia elettrica. Entrambi sono pervasivi, e ciascuno è stato un combustibile per la trasformazione economica su ampia scala. Ma il confronto è fuorviante.
Oggi la produzione, la distribuzione e l’utilizzo di energia elettrica, nonostante i significativi miglioramenti in termini di efficienza, sarebbero qualcosa di familiare a Tesla e Westinghouse. Al contrario, le possibilità e le economie del digitale sono in costante e perenne evoluzione, consentendo sempre nuove mosse e scatenando la trasformazione delle industrie e dei settori.
Di conseguenza, le strategie digitali devono adattarsi continuamente e devono saper cogliere nuove opportunità.

I top manager devono saper fare un “doppio gioco“: trarre il massimo possibile dai contesti di oggi, e nel contempo posizionarsi in modo tale da vincere domani.

Raymond Kurzweil ha notoriamente utilizzato la “seconda metà della scacchiera” come una metafora esplicativa. L’espressione evoca un’antica fiaba in cui il sovrano dell’India (o della Cina, in un’altra variante) ha deciso di ricompensare l’inventore degli scacchi con del riso. La storia raccontata da Kurzweil fa all’incirca così:

L’Imperatore era così innamorato del suo nuovo gioco, gli scacchi, che offrì in dono al suo inventore qualsiasi cosa di sua scelta tra quelle dell’Impero.
– Solo un chicco di riso nella prima casella,Vostra Maestà.
– Solo un chicco di riso?
– Sì, Vostra Maestà, solo un chicco di riso nella prima casella, e due chicchi di riso nella seconda casella.
– Tutto qui? Uno e due chicchi di riso?
– Beh …e quattro chicchi di riso sulla terza casella, e così via.
L’Imperatore acconsentì immediatamente alla richiesta apparentemente umile dell’inventore.

A questo punto una versione della storia racconta che l’Imperatore andò in bancarotta poiché raddoppiare i chicchi di riso per ogni casella alla fine equivalse a 18 milioni di triliardi di chicchi di riso.

Con dieci chicchi di riso per pollice quadrato, significa campi di riso che coprono due volte la superficie della terra, inclusi gli oceani.

Nell’altra versione della storia, all’inventore venne tagliata la testa.

Non si sa ancora quale sarà il risultato per noi.
Ma c’è una cosa che dobbiamo notare: fu tutto tranquillo finché l’inventore e l’Imperatore proseguirono sino alla prima metà della scacchiera.
Dopo trentadue caselle, l’Imperatore aveva dato all’inventore circa 4 miliardi di chicchi di riso.
E’ una quantità notevole, circa un campo di riso, e l’Imperatore iniziò ad accorgersene .
Ma l’Imperatore poteva ancora rimanere un imperatore.
E l’inventore poteva ancora tenersi la testa.

Fu quando si diressero verso la seconda metà della scacchiera che uno dei due finì nei guai.

Così, noi, dove siamo noi adesso? Ci sono stati trentadue raddoppiamenti di velocità e potenza da quando i primi computer funzionanti furono costruiti negli anni Quaranta.
Noi siamo al punto in cui abbiamo completato la prima metà della scacchiera.
E, indubbiamente, la gente comincia ad accorgersene.
Ora che siamo nel secolo successivo, ci dirigiamo verso la seconda metà della scacchiera.
Ed è qui che le cose iniziano a farsi interessanti…

Questo grafico evidenzia cos’è accaduto sulla scacchiera:

Sulla prima metà della scacchiera, la ricompensa era grande ma ancora gestibile. Con la trentaduesima casella, il compenso complessivo era pari a circa 4 miliardi di chicchi, o a un campo di calcio coperto di riso. Il sovrano è entrato in crisi nella seconda metà, quando la crescita è diventata inarrestabile. La pila continuava a raddoppiare, casella dopo casella, superando rapidamente le risorse del sovrano e, infine, raggiungendo un monte della dimensione dell’Everest – o superiore alla produzione complessiva di riso sulla terra.

Il digitale è entrato nella seconda metà della scacchiera, e la sua crescita non mostra segni di cedimento.

La tecnologia, i media e le telecomunicazioni si stanno già avvicinando al campo base dell’Everest, mentre i servizi finanziari, la sanità, e i beni di consumo sono ancora sui primi pendii.

Energia, beni industriali, costruzioni e servizi pubblici sono forse appena oltre il campo di calcio, in procinto di iniziare la loro ripida ascesa. E il futuro di tutti resta avvolto nelle nuvole.

Inoltre, le industrie sono sempre più in collisione mano a mano che il digitale va oltre gli schermi lcd e il software, per entrare nel mondo delle cose e delle imprese.

Il paesaggio in rapida evoluzione della mobilità e dei trasporti può essere utile per illustrare come le aziende automobilistiche, quelle tecnologiche e le start-up siano nel contempo complementari e in competizione tra loro. Le loro strategie suggeriscono nuovi modi di pensare la mappatura del paesaggio, di decidere dove giocare, e di intraprendere il viaggio della trasformazione digitale.

Mappare il panorama in cui si opera

Prepararsi per il doppio gioco è di per sé impegnativo, ma essenziale. Come il grande scienziato francese Louis Pasteur ha detto: “La fortuna favorisce la mente preparata”. Le migliori aziende si pongono tre domande per capire e mappare il panorama strategico per i giochi digitali di domani e di oggi:

• Cosa posso prevedere?
• Dove posso essere messo in crisi (=disrupted)?
• Cosa posso modificare e dove invece ho bisogno di adattarmi?

Cosa posso prevedere?

Per preparare e aprire la mente, bisogna analizzare l’ampiezza dei trend digitali, i loro tempi previsti e i potenziali punti critici, dal momento che ciò che è possibile si evolve.

Poi, conviene essere molto esplicito nel dichiarare i propri scenari e le proprie conclusioni più probabili. Solo con questo livello di chiarezza si può essere positivamente sorpresi dai nuovi sviluppi – e preparati ad agire su di essi con decisiva rapidità. E’ importante avere uno sguardo sia sui “soliti noti” che sulle discontinuità latenti.
Le case automobilistiche per decenni hanno contemplato un futuro con veicoli autonomi. Ma il loro focus dal punto di vista del business si è direttto sull’efficienza, sull’espansione globale, e sulle auto elettriche – così come sulla guida assistita e sulle auto collegate in ambiente digitale. Così sono state sorprese dal rapido emergere di un prototipo di veicolo autonomo da parte di un outsider, Google, e dall’ampio interesse con cui è stato accolto. L’industria è stata improvvisamente inondata dal dibattito su quando i veicoli autonomi raggiungeranno un punto di svolta. Sarà il prossimo decennio a “donare” ai consumatori veicoli innovativi completamente autonomi? Oppure i veicoli tradizionali semplicemente aggiungeranno un numero crescente di funzioni autonome all’interno di un processo evolutivo e potenzialmente più lento? Qualunque sarà l’esito, i veicoli autonomi sono stati intercettati dal radar delle case automobilistiche, che li hanno incorporati nei loro sforzi di previsione e nei loro piani strategici.

Dove posso essere messo in crisi?

Una chiacchierata tra un executive dell’auto e un executive che sta costruendo un veicolo autonomo è rivelatrice:

• Executive Auto: «Perché non c’è il volante?”
• Executive del Veicolo autonomo: “Perché si tratta di servizi di mobilità, non di guida”

E’ essenziale seguire la guida dell’executive di auto di cui sopra ed esplorare la prospettiva dell’attaccante. I venture capitalist, come i corporate raider del passato, cercano fonti di profitto vulnerabili. Così dovrebbero fare tutte le aziende di successo.

Le migliori sondano mosse competitive dei settori adiacenti che potrebbero mettere in pericolo il loro business attuale – ed esaminano come i propri mezzi e le proprie capacità possono essere “disruptive” in altri settori.

Cosa posso modificare e dove invece ho bisogno di adattarmi?

Marchi, reti di distribuzione, rapporti con i fornitori, forti capacità, e costi non scompaiono nel mondo digitale. Il trucco è quello di capire quando si può far leva sui punti di forza esistenti o latenti per riuscire a modellare un mercato e quando invece si ha bisogno di acquisire nuove capacità o di adattarsi alle forze ambientali.

Una parola di cautela: secondo la ricerca dei consulenti BCG gli amministratori delegati spesso sovrastimano la loro capacità di prevedere e modellare il loro ambiente, e di conseguenza portano le loro aziende fuori strada.

Potrebbe essere necessario fare giochi non convenzionali al fine di plasmare il mercato. Si consideri la decisione di feroci concorrenti come Audi, BMW e Daimler per acquistare collettivamente “Here”, la divisione servizi di navigazione della Nokia. Mappatura e “geopositioning” saranno essenziali per i servizi a valore aggiunto basati sulla localizzazione di auto e per il successo finale dei veicoli autonomi. Attraverso tale acquisizione, le case automobilistiche hanno mitigato il rischio strategico di essere dipendenti dalla piattaforma cartografica di Google o di Apple.

Decidere dove giocare

Tracciare i campi da gioco attuali e futuri è necessario, anche se non è sufficiente. E’ anche essenziale per inquadrare, esplorare e dare priorità alle scelte strategiche. Uno strumento intuitivo è la “matrice dell’opportunità digitale” messa a punto dal BCG, che comprende due assi: re-engineer la catena del valore e re-immaginare l’offerta.

Riprogettare la catena del valore. Sarebbe negligente rinunciare alle molte opportunità che il digitale offre per ottimizzare i processi aziendali. Per alcuni, questo può suonare come una vecchia storia, risalente al mantra della reingegnerizzazione in voga negli anni 1990. Ma le cose sono cambiate. Lo stato dell’arte dell’IT – anche se non necessariamente del vostro dipartimento IT- è diventato flessibile e intuitivo, potente e accessibile anche ai direttori generali.
Il reengineering digitale può variare in complessità e in impatto, da un singolo passo nella catena del valore a processi che attraversano più funzioni aziendali se non i confini stessi dell’organizzazione.

Le analytics che consentono di migliorare l’efficacia delle vendite in ambienti fisici, mobile e in canali on-line possono promuovere una significativa creazione di valore.

Un’altra opportunità evidente è lo sviluppo di processi completamente automatizzati dall’ordine-alla-consegna. Nel back office, processi HR e della finanza in genere offrono opportunità di ottimizzazione immediata.
Considerate come Tesla ha riconfigurato la distribuzione automobilistica con saloni single-car, le vendite all-on-line, e la consegna a domicilio dei veicoli. Ma non è solo una storia di nuovi arrivati. Anche gli operatori storici stanno raccogliendo i frutti del digitale. Un importante fornitore automobilistico europeo sta rapidamente raggiungendo un miglioramento graduale della produttività abbracciando la trasformazione digitale dei suoi processi produttivi, che vanno dalla gestione automatizzata dei materiali agli investimenti nel campo della robotica collaborativa. I nuovi strumenti digitali che facilitano la prototipazione rapida hanno consentito all’azienda di testare le idee più promettenti in meno di tre mesi.

Reinventare l’offerta. Mentre il reengineering è in gran parte un processo lineare alla ricerca di efficienza ed efficacia, la re-ideazione (“reimagining”) è qualcosa con un finale aperto, che richiede creatività e visione. Il digitale crea anche ampie opportunità per prodotti e servizi innovativi. Queste innovazioni in genere sfruttano nuovi dati e analytics potenti.
Nel settore della mobilità, gli esempi di re-immaginazione abbondano. Il monitoraggio delle condizioni dei mezzi sulla base dei dati provenienti dai sensori di auto e treni, per esempio, offre l’opportunità di migliorare la manutenzione dell’esistente. Così fanno anche semplici servizi, come ad esempio le informazioni sul traffico in tempo reale fornite dal crowdsourcing di Waze o di Inrix.
Altre nuove offerte stanno stimolando cambiamenti di più ampia portata. Uber, per esempio, sta diffondendo e plasmando l’economia della condivisione per il trasporto di persone (e presto delle merci), rendendo labile la differenza tra imprenditori e dipendenti. Nessuno di questi sviluppi sta fondamentalmente trasformando l’offerta “core” delle case automobilistiche tradizionali, ma sta di fatto iniziando a incidere sulla domanda e sull’offerta. Industrie periferiche, tuttavia, vengono trasformate da questi sviluppi. Chi opera sui mercati delle auto nuove e usate è minacciato da piattaforme di prezzi all-digital come TrueCar e dai servizi di consegna online della vettura tutto incluso, come Beepi.

Fare il doppio gioco

Sforzarsi di mantenere un vantaggio competitivo richiede un processo continuo di trasformazione, dato che il gioco di oggi si trasforma rapidamente in quello di domani. Il ciclo continuo ha tre fasi che sono rappresentate lungo la diagonale della matrice dell’opportunità digitale: miglioramento, esplorazione e trasformazione.

Miglioramento. Strategicamente, il miglioramento riguarda la capacità di estrapolare dalla propria posizione corrente. Si deve iniziare con lo stabilire dove è possibile creare un valore immediato. Questo può migliorare le competenze digitali dell’organizzazione e fornire una creazione enorme e immediata di valore, che può finanziare il più ampio sviluppo digitale. Gli esempi includono la manutenzione predittiva, connessioni digitali razionalizzate tra fornitori e clienti, e “reccomendation engines“.

Esplorazione. L’esplorazione richiede un’indagine sulle offerte adiacenti alla gestione degli affari correnti, o di perseguire maggiori regolazioni della catena del valore. Ad esempio, per una macchina, muovere lungo il sentiero della piena autonomia con l’aggiunta di caratteristiche avanzate di guida assistita, oppure rimodellare la distribuzione sulla base innovative funzionalità di geoanalytics.
Le strategie digitali esplorative diventano argomenti tipici del top management. Le aziende devono investire risorse significative nelle imprese digitali e monitorare strettamente le loro prestazioni. In molti casi, le aziende possono sviluppare un portafoglio di investimenti “venture” per stabilire teste di ponte in settori promettenti.

Trasformazione. La trasformazione è una mossa strategica onnicomprensiva che ha il maggior potenziale di generare un vantaggio competitivo, spesso per diversi anni, ma è anche quella che presente il rischio maggiore. Dal punto di vista strategico, i dirigenti hanno bisogno di immaginare uno stato-obiettivo a cinque/dieci anni e poi “retropolare” da quella visione di nuovo al presente. Il cambiamento trasformativo per sua natura diventa la priorità superiore del CEO. La trasformazione richiede importanti investimenti e spesso lo sviluppo di nuovi ecosistemi di partner.

In definitiva, la strategia riguarda la scelta. Non si può fare tutto. E non si può nemmeno fare tutte le cose che si dovrebbero fare contemporaneamente. Devi fare scelte consapevoli per dare priorità alle iniziative e per attuarle. Nei mercati digitali frenetici che la tua azienda non ha la capacità di plasmare, per esempio, la strategia migliore potrebbe essere quella di concentrarsi sui complementi – fornire le pale per la corsa all’oro digitale – per sfruttare la diminuzione esponenziale dei costi digitali.

La saggezza convenzionale può essere generalmente giusta, ma specificamente sbagliata. L’era digitale ha prodotto diversi luoghi comuni convenzionali, come “il vincitore prende tutto” e “i dati sono il petrolio del ventunesimo secolo”. In un ambiente in rapida evoluzione, tuttavia, anche i vincitori rimangono vulnerabili. Ricordate l’avvertimento circa l’inerzia degli operatori storici: “Dio ha creato il mondo in sette giorni, perché non aveva installato un sistema di base”. Allo stesso modo, i dati sono l’opposto del petrolio, dal momento che l’uno è antico e scarso e gli altri sono nuovi e in crescita esponenziale.

In realtà, i dati più preziosi non riposano nei database polverosi, ma devono ancora essere creati. I dati sono un classico esempio di uno dei giochi a più livelli e altamente dinamici di domani.

Esercitatevi a fare il doppio gioco. Un successo duraturo richiede di gestire attivamente un portafoglio di iniziative nel corso del tempo. Un’analogia utile potrebbe essere il famoso equilibrio di Nash nella teoria dei giochi: la strategia ottimale è sempre quella di concentrarsi su ciascuna azione per una parte del vostro tempo. I vostri punti di forza e di debolezza determineranno il loro peso relativo.
Daimler, per esempio, sta potenziando sia l’auto connessa che le funzioni di guida autonoma dei suoi veicoli. Sta anche esplorando il car sharing con Car2Go ed ha acquisito MyTaxi, un’innovativa piattaforma nel mercato tedesco dei taxi. Attraverso la sua piattaforma Moovel – che integra Car2Go e MyTaxi in un più ampio ecosistema di pianificazione del percorso – sta cercando di dar forma al viaggio intermodale. E, naturalmente, Daimler sta lavorando sulle strategie per i veicoli premium completamente autonomi.

Una checklist per l’azione

I dirigenti possono utilizzare una semplice checklist per valutare e modellare le loro strategie per affrontare le sfide nella seconda metà della scacchiera. Le domande che seguono, in effetti, possono aiutare a prepararsi per fare il doppio gioco.

Abbiamo mappato in modo esplicito il panorama digitale? 

• A cosa somiglierà la nostra industria dopo dieci caselle – con un fattore di rendimento di circa 1.000?
• Quali sono le credenze cui ancorarci per il futuro e su cui possiamo costruire i nostri scenari di previsione?
• Dove attaccheremmo il nostro business? Quale fonte di creazione del valore è più vulnerabile?
• Dove stiamo andando controcorrente nella definizione di strategie digitali? Stiamo sopravvalutando le nostre capacità?

Sappiamo come giocare nella matrice delle opportunità, lungo ogni asse e lungo la diagonale?

• Dove si trova la resistenza – il “concessionario” retrogrado nell’organizzazione – nella reingegnerizzazione della catena del valore?
• Quali misure immediate possiamo adottare per affrontare i nostri punti dolenti e migliorare i processi?
• Come possiamo re-immaginare i nostri prodotti liberandoci di ciò che è obsoleto?
• Quali opportunità richiedono di essere esplorate? Quali potrebbero diventare trasformative?

Conclusioni

La tensione posta dal ritmo accelerato della trasformazione digitale è senza precedenti. Nemmeno i nativi digitali, nati nei primi contrafforti, sono preparati a un’ulteriore risalita. “Dopo la partita è prima della partita”, come si dice nel calcio. In altre parole, è necessario concentrarsi sul vincere la prossima partita anche se si sta completando la gara in corso. Al contrario, si ha la possibilità di recuperare anche se si perde un round. Basta guardare Apple e IBM.

By Federica Trevisanello